Communiquer avec une équipe étrangère

Vous vous demandez s'il est possible de diriger une équipe étrangère de la même façon qu'une équipe française ? Ou encore si vous pouvez vous conduire avec votre futur manager étranger ainsi que vous l'avez toujours fait en France, avec votre supérieur ?  Comment vous comporter avec vos futurs collègues étrangers ? Benjamin PELLETIER, formateur en management interculturel, vous répond.

Cadrexport : Qu'est-ce que le « management interculturel » ?

Benjamin Pelletier : C'est la gestion des différences culturelles en contexte professionnel. Cependant il faut se poser la question de ce qu'est la culture. Il est souvent question de « culture » nationale, mais la plupart du temps on ignore tout de ce que peut être la « culture » appliquée aux entreprises. Or, de façon très générale, la culture, c'est ce qui est considéré comme « normal » par le groupe auquel chacun s’identifie. Cette question de la normalité est intéressante car si je considère ma culture comme « normale », il y a de fortes chances pour que je considère ce qui n'appartient pas à ma culture comme « anormal ». D'où un jugement de valeur. Le management interculturel consiste notamment à rompre avec cette vision de normalité/anormalité. Ce qui n'est pas toujours simple avec les Français …

Cadrexport : Que faut-il savoir sur le rapport que nous avons à la hiérarchie ?

Benjamin Pelletier : Les Français n'ont souvent pas idée à quel point ils travaillent en France dans un contexte fortement hiérarchisé. Lorsque j’explique ceci aux futurs expatriés, ils restent tout à fait perplexes. Il faut que je décrive la façon dont les rapports hiérarchiques sont organisés dans les pays anglo-saxons ou scandinaves (où les rapports sont moins hiérarchisés) ou au contraire dans les pays d'Asie (où les rapports sont très hiérarchisés) pour qu'ils comprennent par contraste combien en France la distance hiérarchique est élevée. Dans les formations en management interculturel, il faut en passer par là car les relations entre les hommes sont d'abord des relations de pouvoir, ce qui implique en France une forte influence des jugements de valeur interpersonnels. Ce jugement de valeur impacte vraiment nos relations, non seulement entre Français, mais aussi avec les étrangers.

Cadrexport : Lorsque l'on s'expatrie, de quoi faut-il se souvenir alors ?

Benjamin Pelletier : Il faut d’abord savoir si l’on est en position de manager ou d'être managé. S’il est question de manager en Scandinavie ou en Amérique du Nord, par exemple, il va falloir être extrêmement prudent dans sa façon de diriger. Voyez l'exemple que je donne (http://gestion-des-risques-interculturels.com/pays/europe/france/comment-portez-vous-la-cravate) à propos du port de la cravate. Ainsi, un Français, nommé directeur commercial au Danemark, n’a compris qu’au bout de plusieurs semaines que ce qui sapait sa relation avec ses nouveaux collaborateurs, c’était qu’il portait la cravate, ce qui ne se faisait pas dans ce contexte précis. Il y ensuite la façon de gérer les hommes, de mener une réunion, et parfois même de s'asseoir, qui impacte les jeux de pouvoir. Au Moyen Orient, où j'ai moi-même été expatrié et où les rapports hiérarchiques sont très forts, on doit au contraire exagérer la distance hiérarchique tout en préservant une approche informelle dans certaines circonstances. En France, nous sommes entre ces deux extrêmes.

Cadrexport : Quel conseil peut-on donner aux futurs expatriés ? Rencontrer un formateur tel que vous ?

Benjamin Pelletier : Tout dépend de l'expérience et du profil du futur expatrié. Le fait d’être déjà parti ou pas à l’étranger dans un contexte professionnel a son importance. La formation doit notamment permettre un profilage culturel du candidat en vue d’évaluer son aptitude à s’adapter dans le milieu professionnel étranger. Les directions des ressources humaines ne devraient pas hésiter à refuser un candidat qui ne semble pas adapté au poste pour des questions interculturelles, ce qui n’est pas simple dans un contexte de pénurie des talents. S’il est question d'envoyer quelqu'un de très autoritaire dans un pays scandinave, il faut s'attendre à beaucoup de problèmes, ce qui peut avoir un coût important pour l’entreprise en cas de mauvaise adaptation.

Cadrexport : Les DRH sont de plus en plus sensibilisés à ces questions, très probablement !

Benjamin Pelletier : C'est exact. Le taux d'échec des expatriations qui est en France (comme à l'étranger d'ailleurs), l'un des chiffres les plus secrets des entreprises, est selon certaines sources, de 30 à 50 %. On parle d'échec non seulement concernant les retours prématurés mais aussi lorsque les expatriés retournent en France et quittent ensuite leur poste par incapacité à se réadapter au contexte français. Or, la réintégration en France est encore un aspect négligé Il faut donc privilégier dès le départ les candidats qui ont la souplesse et la flexibilité requises.

Cadrexport : Comment sommes-nous perçus sur notre façon de communiquer ?

Benjamin Pelletier : Prenez les interlocuteurs d'Asie, ils sont extrêmement sensibles aux expressions du visage et aux gestes. Ils le sont beaucoup plus que nous. En France, nous prêtons beaucoup moins attention à notre façon d'exprimer nos émotions et nous exprimons de façon très directe et spontanée ce que nous éprouvons, par exemple nous n'hésitons pas à laisser voir le « négatif ». Lorsque nous nous ennuyons ou que nous sommes agacés, ça se voit immédiatement sur notre visage et cela casse la relation, par exemple avec les Japonais ou les Coréens. Nous sommes alors perçus comme des gens peu réfléchis (puisque spontanés), et donc indignes de confiance. S'ensuit de la méfiance. Non seulement l’expression des pensées et sentiments négatifs est une impolitesse dans ces pays-là, mais s’y ajoute également une dimension esthétique car nos mimiques, nos grimaces, nos marques d’agacement, de dégoût ou de mépris déforment nos visages. Faire preuve de retenue, c’est donc aussi ne pas offrir un masque de laideur à son interlocuteur. C’est faire preuve de respect. Ethique, civilité et esthétique sont donc liées dans cette seule question. Mais nul besoin d'aller jusqu'en Asie. Les Espagnols, par exemple, nous perçoivent comme des gens négatifs, les Italiens aussi, car ils sont, eux, dans la valorisation, voire l'exagération, du positif. Nous avons souvent de gros problèmes avec notre spontanéité, ce côté râleur et frondeur typiquement français…

Cadrexport : C'est donc typiquement français ?

Benjamin Pelletier : D’un côté, il y a chez les Français une grande tendance à exprimer le négatif, d’une autre côté, dans la plupart des autres pays, la façon de faire la plus courante consiste à mettre de côté tout ce qui est négatif, voire à le cacher. Tandis que nous allons les accuser d'hypocrisie, voire de fourberie, nous allons être accusés d'arrogance. C'est une caractéristique française. Nous n'avons pas conscience d'exprimer autant nos émotions négatives, il faut donc essayer d'acquérir une plus grande distance, entendre ce qui est dit et prendre le temps de réfléchir et faire preuve de retenue. Il s'agit de détails qui peuvent complètement saper une coopération, il faut donc apprendre à s’observer et à se maîtriser.

Cadrexport : Et nous sommes également très individualistes …

Benjamin Pelletier : Avec l'individualisme, nous rajoutons un troisième frein rédhibitoire à l'international. Il est possible d'être très individualiste et de très bien coopérer, c'est ce que font les Américains par exemple. L'individualisme n'est pas un souci sauf lorsqu'il est couplé avec une forte distance hiérarchique et une façon spontanée d'exprimer des sentiments négatifs. Là, c'est un vrai problème. Lorsque l'on couple individualisme et forte distance hiérarchique, on entre dans le jugement de valeur. Nous n'avons pas autant cette capacité à travailler en équipe que les Américains ou les Scandinaves. Et ceci depuis l'école. En France, dès la maternelle, nous sommes stimulés pour développer nos capacités cognitives individuelles. En Scandinavie, les enfants sont encouragés à développer leurs capacités coopératives. En Corée du Sud, les enfants font quasiment autant de travaux individuels que de travaux en groupe à 6, 7 ou 8 élèves. Il faut donc prendre conscience de tous ces points lors de missions à l’étranger car la très grande majorité des cultures fonctionne de façon collectiviste. Les enquêtes internationales faites sur la confiance démontrent qu'en France, en réponse à la question « Faites-vous confiance aux autres ? » 78% des Français ne font pas confiance aux autres, ce qui place la France en dernière position dans le monde. Dans un pays où l'on ne fait pas confiance aux autres, comment va-t-on faire confiance à un manager étranger ou à une équipe étrangère ?

Cadrexport : Pourquoi parlez-vous de gestion des « risques » interculturels ?

Benjamin Pelletier : Parce que l'interculturel est une chance et une opportunité, mais pas seulement. Lorsqu'une expatriation, une négociation ou un partenariat échouent pour de simples questions culturelles, lorsqu’on s'aperçoit que des freins culturels affectent l'innovation en France ou encore que nous perdons de l'influence à l'international, nous nous rendons bien compte qu'il faut apprendre à gérer ce « risque ». Pour ce qui me concerne, j'essaie de traiter cette question en croisant trois champs de savoir : le management interculturel, les sciences humaines (car les facteurs humains restent au cœur de nos relations, et la sociologie comme la psychologie ont leur place dans cette approche) et enfin l'intelligence économique. Rappelons que l'intelligence économique comprend trois domaines : la sécurité, la veille et l'influence. Avec la sécurité, nous nous plaçons sur le terrain de la gestion des risques qui doit absolument intégrer le facteur culturel dans la cartographie des risques. La veille peut être technologique, économique, commerciale, juridique, etc. Mais la veille culturelle est souvent négligée. A titre d'exemple, les vins de Bourgogne sont passés à côté d'un manga japonais qui leur aurait permis de valoriser leurs produits (http://gestion-des-risques-interculturels.com/risques/un-manga-japonais-au-secours-des-vins-francais/) en utilisant des ressorts culturels différents des argumentaires traditionnels. Mais cette démarche est malheureusement encore perçue comme sacrilège. L'influence a ainsi une dimension culturelle. Voyez comment les constructeurs automobiles utilisent le mécénat artistique et les partenariats avec les universités pour promouvoir leur marque et capter les talents dans le monde (http://gestion-des-risques-interculturels.com/pays/europe/france/entreprises-et-influence-culturelle-le-cas-de-renault/). L'influence culturelle est donc fondamentale pour les entreprises aujourd'hui. A côté du traditionnel accompagnement à l’expatriation, je m’efforce donc de sensibiliser les entreprises aux enjeux stratégiques liés à la gestion du « risque » interculturel en croisant ces trois champs de savoir.

Titulaire d'un maîtrise de philosophie et d'un master en intelligence économique, Benjamin PELLETIER intervient auprès des grands groupes sur l'accompagnement à l’expatriation, le développement des compétences à l’international, l'argumentation commerciale, mais aussi l'intégration des collaborateurs étrangers en France. Plusieurs fois expatrié, en Arabie Saoudite et en Corée du Sud, il travaille comme consultant et formateur en management interculturel et intervient depuis trois ans comme chargé de cours à l’Ecole des Mines ainsi qu'à l'Institut National des Hautes Etudes de Sécurité et de Justice (INHESJ). Il est l'auteur de deux romans parus aux éditions de L’Olivier.

http://gestion-des-risques-interculturels.com/

Interview réalisée par Diane Pinelli le 21 juin 2010