Le Français, homo aculturalis ?

Le management interculturel n'est-il qu'une question de culture générale sur différents pays ? Voici le point de vue de Benjamin Pelletier dont nous venons de relayer un texte : « L'illusion aculturelle ». Texte sur lequel nous avons souhaité l'interroger davantage.

Cadrexport : Comment concevoir l’enjeu d’une formation en management interculturel ?

Benjamin Pelletier : Lors d’une formation en management interculturel dans le cadre de l’accompagnement à l’expatriation, on peut - et il faut le faire ! – donner de nombreux conseils pour une bonne intégration dans le pays d’affectation. Mais cela restera un simple vernis, un apport de culture générale, une sorte de bonus culturel, si vous voulez, tant qu’on ne se sera pas penché sur nos propres modes de fonctionnement. Et plus précisément, sur certains freins et obstacles propres à la matrice culturelle française sur lesquels, dès le départ, il faut être sensibilisé. Un travail de fond est nécessaire pour permettre cette sensibilisation. Finalement, à quoi bon connaître les autres si l’on ne se connaît pas soi-même ? C’est ce travail réflexif qui nous fait souvent défaut.

Cadrexport : C'est ce que vous disent les expatriés qui rentrent en France, par exemple ?

Benjamin Pelletier : Oui, ceux qui ont perçu et découvert la complexité du monde à cette occasion, ils ont fait un pas de côté, en dehors de leur zone de confort culturel, une zone où l’on est assez myope sur le monde extérieur. Ils se rendent compte à quel point il y a un gros travail à faire en France même. Ce sont ceux qui justement ont souvent du mal à leur retour à se réadapter à notre pays. On pourrait voir là un paradoxe : comment se fait-il que ceux qui se sont les mieux adaptés ailleurs ne pourraient pas faire preuve de capacités identiques pour se réadapter ici ? Serait-ce qu’il y a en France des rigidités culturelles telles que même les Français partis à l’étranger – qui ont donc expérimenté et parfois acquis en partie de nouvelles normes culturelles – expérimentent à leur retour une désagréable étrangeté, un peu à la manière des immigrés, qui les empêche de retrouver complètement leur place aussi bien dans la société française que dans leur entreprise.

Cadrexport : Pourquoi ont-ils du mal à se réadapter à votre avis ?

Benjamin Pelletier : Ils sont gênés par des freins dont ils n'avaient pas conscience au départ. Une proportion importante d’entre eux quitte leur entreprise suite à leur retour : une étude* de 2008 a montré que 27% des expatriés quittaient leur entreprise dans l’année de leur retour, 25% entre la première et la deuxième année et 23% après deux ans. Leur témoignage ainsi que celui des étrangers travaillant en France est précieux. Il y a urgence à les écouter, non pour recueillir des plaintes, mais pour comprendre. Comprendre qu’il faut absolument développer une approche décomplexée des facteurs culturels. Les cadres et dirigeants sont de plus en plus nombreux à en être conscients. De plus en plus nombreux mais encore fortement minoritaires. Lors de discussions avec certains d’entre eux travaillant par exemple pour une compagnie aérienne ou un laboratoire pharmaceutique, je m’interroge souvent sur le fait qu’ils soient à la fois extrêmement minoritaires, voire isolés, et en même temps extrêmement conscients de l’urgence de ne plus s’en tenir aux seules compétences techniques ni à une approche uniquement scientifique et procédurière. C’est là que la voix des expatriés de retour de mission et des étrangers en mission en France est précieuse : elle nous apprend combien nous sommes défaillants en termes de facteur humain et de facteur culturel. Rappelons qu’en France, le savoir est lié au pouvoir. En partageant des informations, on a peur de déléguer une part de son pouvoir. D’où une réticence à partager, à faire circuler horizontalement l’information. D’où également des rétentions volontaires d’information pour préserver son pouvoir personnel et pour nuire aux collègues perçus comme des rivaux. Jouer sa carte personnelle au détriment de son équipe, de son département ou de son entreprise est malheureusement assez courant. Une attitude qui sape la coopération entre Français mais aussi entre Français et étrangers. En Corée du Sud, un employé qui aurait une telle attitude serait viré sur le champ.


Cadrexport : Cette défaillance, c'est ce que vous appelez « l'illusion aculturelle » ?

Benjamin Pelletier : Voilà, plus précisément il s’agit du fait qu’on mette de côté, voire qu’on considère comme quantités négligeables, les facteurs culturels alors que non seulement c'est impossible mais qu'en plus il y a une grande urgence à les prendre en compte. L'accompagnement des expatriés est en quelque sorte la partie émergée de l'iceberg. Nous manquons réellement d’expertise dans de nombreux domaines. Prenez par exemple le milieu hospitalier et le milieu sportif. On peut faire un parallèle intéressant entre les deux. On sait que l’engagement du patient dans son traitement est fondamental pour sa guérison, de même que l’engagement du sportif dans son entraînement est fondamental pour sa progression. L’hôpital Brugmann de Bruxelles a maintenant quinze ans d’expérience en matière de médiation interculturelle. Car les Belges ont compris que l’incompréhension de la parole des médecins, les conceptions différentes de la souffrance, de la maladie, de la mort, des craintes et des espoirs, les croyances religieuses et les superstitions avaient un grand impact sur l’engagement des patients dans leur traitement. En France, une telle approche est inexistante. Nous sommes encore balbutiants en termes de psychologie et de facteurs humains à l’hôpital, alors les facteurs culturels… Quant aux sportifs, une récente polémique a mis en évidence la question des binationaux. Elle a occulté un vrai problème : l’adaptation de jeunes sportifs au contexte culturel français. Sachez que pour certains jeunes binationaux prometteurs dans leur sport, il faut parfois jusqu’à une année pour pouvoir s’adapter au contexte français et s’engager enfin complètement dans leur entraînement. Et que dire des jeunes sportifs qui, finalement, retournent dans leur pays de naissance par malaise culturel…

Cadrexport : Je trouvais très intéressante l'idée de « l'homo aculturalis » ! Cette façon de gommer la différence culturelle que l'on retrouve quand même souvent dans les entreprises ...

Benjamin Pelletier : Dans certains secteurs, il faut que cette différence soit aplanie. Dans l'aéronautique par exemple, si le pilote et le contrôleur aérien réagissent avec leur propre culture, on risque l’incident, voire l'accident. Dans tous les domaines où il y a de forts enjeux de sécurité, il faut que les différents acteurs réduisent au silence leurs facteurs culturels personnels pour adopter la culture hégémonique de leur métier et de leur entreprise. Du coup, lorsque dans certaines situations de stress ou de crise les différences culturelles se manifestent, la plupart sont incapables de les gérer car elles n’ont pas été abordées dans leur parcours de formation et leur culture professionnelle et organisationnelle leur est étrangère.

Cadrexport : Les enjeux dépassent alors le simple accompagnement à l’expatriation ?

Benjamin Pelletier : En effet. Ces retours d’expérience à l’échelle individuelle font partie d’un ensemble plus vaste qui va, disons, de l’expatriation et de la coopération interculturelle à la projection de la France dans un monde à la complexité grandissante. Pour le dire un peu abruptement, si l'on veut être compétitif avec les pays émergents, on ne peut plus s'imposer par le seul prestige de sa nationalité française. En dix ans, les postes offerts à l’expatriation ont été divisés par deux. Aujourd’hui, des cadres français se voient proposer des postes en Chine en contrat local. Ils se trouvent en compétition directe avec les talents chinois. D’une part, ils n’ont plus tous les avantages matériels de l’expatriation ; d’autre part, ils n’ont plus le prestige de l’expatrié pour en imposer aux Chinois. Comment s’arranger avec cette nouvelle situation ? Est-ce une humiliation que de se trouver au même niveau qu’un Chinois ou est-ce un défi et une occasion d’enrichissement mutuel ? A chacun de voir… Sur un plan plus large, il y va de l’attractivité de la France, non seulement auprès des étrangers, mais - et on en parle rarement sauf de temps en temps avec la « fuite des cerveaux » - auprès des Français eux-mêmes. Et être attractif, ce n’est pas seulement sur le plan de la qualité de vie, de la gastronomie et du patrimoine, mais aussi sur le plan du travail, des pratiques managériales, des affaires. Etre attractif, ce n’est pas seulement mettre en avant la grandeur de la culture et de l’histoire, c’est aussi être capable de comprendre le fonctionnement intrinsèque de son collègue étranger ou de son partenaire d’affaires et d’adopter un comportement et un mode de pensée adéquats.

Cadrexport : Nous serions donc en retard pour développer le management interculturel ?

Benjamin Pelletier : Quelques exemples : nous avons 15 ans de retard sur les Etats-Unis en matière de recherches sur l’impact des facteurs culturels dans la sécurité aérienne ; nous avons 15 ans de retard sur la Belgique et la Suisse au sujet de la médiation interculturelle en milieu hospitalier ; nous avons des décennies de retard par rapport au Canada dans l’expertise interculturelle pour les diplomates ; nous en sommes au stade préhistorique en matière d’accueil des impatriés par rapport au Danemark ; nous ne faisons presque rien pour gérer le retour d’expatriation ; nous sommes dans la petite enfance dans la prise en compte des facteurs culturels dans le marketing, la stratégie et le lobbying par rapport à certaines entreprises coréennes ; et au niveau de ce qu’on appelle le « soft power » nous restons fixés sur la vieille rhétorique du « rayonnement de la France » qui suppose que la France s’impose d’elle-même passivement par son prestige, ce qui empêche de penser véritablement des actions d’influence. Pascal Monpetit, un spécialiste des questions interculturelles, estime le marché français de la formation en management interculturel à 4000 jours par an. C’est ridiculement faible si l’on songe aux dizaines de milliers de cadres en situation de coopération ou de négociation interculturelles, ainsi que les nombreux étrangers expatriés en France. Sommes-nous prêts pour adopter une attitude plus conciliante et pour développer une réelle expertise sur la complexité des interactions culturelles ? Il y a urgence. Au vu des changements qui sont en cours dans le monde, et surtout de leur rapidité, toute stagnation équivaut à une chute.

* Il s'agit d'une étude de GMAC Global Relocation : Services Global Relocation Trends 2008-Survey Report

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Titulaire d'un maîtrise de philosophie et d'un master en intelligence économique, Benjamin PELLETIER intervient sur l'accompagnement à l’expatriation, le développement des compétences à l’international, l'intégration des collaborateurs étrangers en France, l'argumentation commerciale et le contexte culturel. Plusieurs fois expatrié, en Arabie Saoudite et en Corée notamment, il a travaillé comme consultant en management interculturel et intervient comme Chargé de cours à l’Ecole des Mines depuis trois ans ainsi qu'à l'INHESJ (Institut National des Hautes Etudes de Sécurité et de Justice). Il est l'auteur de deux romans parus aux éditions de L’Olivier.

Interview réalisée par Diane Pinelli en juin 2011